Chiến lược bứt phá của TPBank – Từ nhà băng yếu kém, thua lỗ phải tái cơ cấu đến vị thế ngân hàng số hàng đầu Việt Nam
Bài viết được chia sẻ trên Tạp chí Doanh nghiệp và Tiếp thị với tiêu đề “Giải mã cú lột xác ấn tượng TPBank: Từ nhà băng yếu kém, thua lỗ gần 1.400 tỷ đồng, phải tái cơ cấu, đến vị thế ngân hàng số hàng đầu Việt Nam“.
Năm 2011, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) công bố danh sách 9 tổ chức tín dụng yếu kém: SCB, Đệ Nhất, Tín Nghĩa, Habubank, Tienphongbank, GP Bank, Navibank, TrustBank và Western Bank. Trong số này, hầu hết các ngân hàng tiến hành sáp nhập, hợp nhất, duy chỉ GPBank bị mua lại 0 đồng, còn lại 2 ngân hàng tự tái cấu trúc là Navibank và TPBank. Cho tới nay, Tienphongbank là trường hợp tái cấu trúc đặc biệt thành công trong 9 ngân hàng này.
Sau 9 năm kể từ thời điểm đen tối, ngân hàng này “lột xác” hoàn toàn. Năm 2020, tổng tài sản TPBank tăng 85 lần so với năm 2008. Dư nợ cho vay của ngân hàng này tăng ấn tượng tới 329 lần.
Dư nợ cho vay của ngân hàng này tăng ấn tượng tới 329 lần. Báo cáo phân tích mới đây của VCBS cũng cho biết TPBank ghi nhận mức tăng trưởng tín dụng 30% trong năm 2020; 16,6% sau 8 tháng 2021 và được cấp hạn mức tăng trưởng tín dụng cao nhất ngành 17,4% trong quý 3 năm 2021. Công ty chứng khoán này cũng kỳ vọng hạn mức tín dụng của TPBank sẽ tiếp tục được cấp cao hơn trong các tháng cuối năm và ngân hàng có thể đạt mức tăng trưởng trên 20%.
Chiến lược bứt phá thành công của TPBank
Nếu so sánh với thời điểm khó khăn của TPBank vào năm 2011, năm 2020 thu nhập lãi thuần của nhà băng này tăng 49 lần, lợi nhuận trước thuế tăng 4 lần. Và dưới đây là 2 chiến lược lớn được ngân hàng này áp dụng để tạo nên cú lột xác ấn tượng:
Đặt ngân hàng số là chiến lược trọng tâm
“Ngay khi chúng tôi tái cơ cấu, một trong những ưu tiên là ngân hàng điện tử, vì đó là bắt buộc, nếu không thì không tồn tại”, ông Phú từng chia sẻ trên truyền thông như vậy. Là ngân hàng sinh sau đẻ muộn lại rơi vào thế sớm thua lỗ, để đẩy nhanh mở rộng mạng lưới theo kịp các ngân hàng khác, TPBank dựa vào sức mạnh của công nghệ. Tạp chí Forbes mới đây tiết lộ ngân hàng này dành hàng nghìn tỷ đồng vào công nghệ, đầu tư core banking, phát triển ngân hàng điện tử, nghiên cứu robotic, AI,…
Một điểm thuận lợi trong chiến lược này của TPBank là thành phần cổ đông chiến lược gồm tập đoàn FPT, SBI Ven Holding đều nhạy bén với sự phát triển của công nghệ. Đầu năm 2017, TPBank ra mắt LiveBank. Mô hình này phép khách hàng có thể thực hiện nhiều loại giao dịch, tương tác với thiết bị như đang giao dịch thực tế với nhân viên ngân hàng. Thời điểm này LiveBank mới được một số ngân hàng thử nghiệm tại một số nước như Singapore từ cuối năm 2016, Mỹ từ đầu năm 2017. Nhà băng này hiện có 90 chi nhánh giao dịch nhưng có hơn 330 điểm giao dịch số kiểu này và tự hào lớn nhất thế giới.
Số liệu của Forbes cho biết với suất đầu tư mỗi LiveBank là 5-6 tỷ đồng. Chi phí hoạt động của LiveBank chỉ bằng 28% so với chi nhánh truyền thống và chi phí giao dịch được cắt giảm tới 75%.
Nhờ đầu tư vào công nghệ, chi phí hoạt động của TPBank giảm. Theo VCBS, quy mô nhân sự của ngân hàng này tăng chậm hơn quy mô tài sản của ngân hàng và tỷ lệ chi phí CIR thấp hơn các ngân hàng có quy mô tương đương.
Nhắm tới tập khách hàng trẻ
Đi kèm với chiến lược phát triển ngân hàng số, TPBank đồng thời tập trung phục vụ tập khách hàng trẻ tuổi. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi họ là những người dễ dàng tiếp cận và sẵn sàng trải nghiệm những công nghệ mới. Một điều thú vị là ông Phú và ông Tú cũng từng có kinh nghiệm phát triển tập khách hàng trẻ tuổi như vậy khi xây dựng Diana.
Chia sẻ trong chương trình “Quốc gia khởi nghiệp” trên VTV1 hồi tháng 9/2017, ông Đỗ Minh Phú cho biết, Diana được thành lập vào năm 1997 và chỉ trong vài năm đã tăng trưởng chóng mặt dù phải cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia.
Cơ duyên đưa ông Phú đến với lĩnh vực kinh doanh băng vệ sinh hết sức tình cờ khi quan sát thấy em trai mình gửi pha lê Tiệp về nước đều sử dụng băng vệ sinh để kê, chèn bảo quản. Sau khi nghiên cứu, họ nghĩ rằng sản phẩm này là một nhu cầu vô cùng thiết yếu mà thị trường lúc đó còn sơ khai. Sau đó, ông Phú cùng người em trai Đỗ Anh Tú của mình đã bắt tay vào việc xây dựng công ty Diana.
Với sản phẩm mới xuất hiện tại Việt Nam, những người sẵn sàng trải nghiệm chính là giới trẻ. Những sản phẩm đầu tiên của Diana phục vụ nhóm khách hàng tuổi teen. Từ tập khách hàng ban đầu này, Diana tiếp tục xây dựng các sản phẩm phục vụ cho đời sống về sau như tã giấy cho con, bỉm người lớn cho bố mẹ của họ.
Theo Forbes, triết lý này cũng đang được hai đại gia họ Đỗ áp dụng tại TPBank khi nhắm đến nhóm khách hàng là sinh viên. Theo thời gian, các nhu cầu của những người trẻ này sẽ mở rộng sang mở thẻ tín dụng, vay tiêu dùng, mua xe, mua nhà.
Trên đây là những chiến lược mà TPBank đã áp dụng để bứt phá từ nhà băng yếu kém, thua lỗ gần 1.400 tỷ đồng, phải tái cơ cấu, đến vị thế ngân hàng số hàng đầu Việt Nam. Góc Nhìn TS xin chia sẻ cùng các bạn.
Chúc các bạn thật nhiều sức khỏe và thành công!
⚠️ Đừng quên LIKE & SHARE thông tin hữu ích này đến những ai cần nó nhé! 💋💋💋
